在絕大多數(shù)代理商的代理生涯當(dāng)中，不可避免的會遭遇到積壓囤貨，回款速度慢、資源申請不下來等狀況。當(dāng)然這其中不免有廠家的種種顧慮，當(dāng)代理商的力量積聚到一定程度的時候，很容易發(fā)生兩者的易位現(xiàn)象。一方面，廠家希望自己的經(jīng)銷商勢力雄厚，以期得到更大的回報;但另一方面又擔(dān)心代理商過于膨脹而難以控制。這些種種復(fù)雜而敏感的關(guān)系網(wǎng)當(dāng)中最直接的表現(xiàn)就是壓貨問題，其實(shí)想要調(diào)節(jié)這種博弈，代理商只要協(xié)調(diào)好與區(qū)域經(jīng)理的關(guān)系，這種局面就可以改善不少。

　　第一步，取得共識。

　　代理商與廠家深入打交道的第一步就是與大區(qū)經(jīng)理的接洽和合作。相信每個區(qū)域經(jīng)理走馬上任的第一件事就是與代理商洽談訂單的問題?？墒呛芏嗲闆r下代理商卻需要一段時間的市場考察期以決定訂單的額度。面對區(qū)域經(jīng)理帶來的政策和任務(wù)，代理商往往欲言又止，但有時候又需要將自己真實(shí)的想法和市場情況一吐為快。相對與區(qū)域經(jīng)理，代理商更加了解當(dāng)?shù)厥袌龅臓顩r和特點(diǎn)，進(jìn)貨時候會更多的考慮市場的動銷狀態(tài)、品種因素、季節(jié)因素和物流因素等等方面的問題，也就更方便市場的實(shí)際操作。區(qū)域經(jīng)理帶來的大多是廠家理論以及市場戰(zhàn)略上的指導(dǎo)，而很多廠家制定的政策因?yàn)槭侵笇?dǎo)全國的市場.具有同一性，但是市場時刻處于動態(tài)的變化之中，而且各個區(qū)域的市場所呈現(xiàn)的表象也不盡相同，所以區(qū)域經(jīng)理帶來的政策和指導(dǎo)并不能“放之四海皆準(zhǔn)”。這時候，代理商就要與區(qū)域經(jīng)理加強(qiáng)溝通，最有效的辦法就是跑市場，與其和區(qū)域經(jīng)理坐下“論道”，倒不如采取積極主動的態(tài)度一同考察市場。

　　與區(qū)域經(jīng)理一同跑市場的過程中要灌輸給對方這樣一種思想，市場運(yùn)作的成功與否，不僅影響代理商的利益得失，同時也關(guān)系區(qū)域經(jīng)理走馬上任后的三把火燒的如何。而如何將堆積滿倉的產(chǎn)品推向市場，無疑是區(qū)域經(jīng)理需要解決的“第一把火”。如果只是與區(qū)域經(jīng)理推杯換盞，市場的真實(shí)狀況很難讓對方了解到，這樣非但不利于產(chǎn)品的實(shí)際銷售，還有可能形成惡性循環(huán)。而和區(qū)域經(jīng)理一同跑市場，能夠讓其真正的明白和了解自己的處境。同時讓區(qū)域經(jīng)理明白，資金掌握在代理商手中，那么最后的決定權(quán)還是在自己一方。如果區(qū)域經(jīng)理在了解情況后能夠積極主動的幫助代理商想辦法，或是幫其銷貨，或者是向廠家說明情況，即使是有損失，代理商面對區(qū)域經(jīng)理積極解決問題的態(tài)度也不會太過追究。

　　通過一同考察市場保持雙方思想認(rèn)識上的一致，這樣不僅能夠調(diào)動代理商積極主動配合區(qū)域經(jīng)理后期的工作，同時也會博得代理商對其的良好印象。

　　第二步，利益捆綁。

　　雖然區(qū)域經(jīng)理隸屬于廠家，但是從利益的鏈條上來看，其實(shí)區(qū)域經(jīng)理與代理商之間的利益是相一致的。一方面，與代理商相處融洽，不僅有利于自己工作的開展，也可以減少很多不必要的環(huán)節(jié)和障礙，環(huán)節(jié)順暢了代理商在市場運(yùn)作和銷量上也能夠得到更快的提升。另一方面，我相信沒有任何一個代理商愿意讓自己的資金擱置，只要資金空間允許，代理商還是很愿意拿出錢來充實(shí)自己的產(chǎn)品線。雙方積極主動推動銷售，代理商銷量的增加也可以增進(jìn)進(jìn)貨量，進(jìn)貨量多了，區(qū)域經(jīng)理的業(yè)績自然而然就得到了提升。

　　通過利益的捆綁讓區(qū)域經(jīng)理明白，其與廠家雖然存在隸屬關(guān)系，但是其關(guān)系只是占據(jù)了所有工作內(nèi)容的30，另外70%的份額則在代理商這邊，哪一邊對于自己的業(yè)績起決定作用一目了然。要想在面對壓貨上取得區(qū)域經(jīng)理的支持，就要與對方詳詳細(xì)細(xì)的算上一筆賬。要讓對方明白代理商的各項(xiàng)支出，例如公司的員工薪酬、自己推廣的費(fèi)用、倉儲和配送的支出甚至包括退換貨的損失;同時還要讓區(qū)域經(jīng)理清楚代理商的利潤所在，比如銷售額、與下面分銷商的差價、產(chǎn)品毛利以及返利多少等等，各項(xiàng)收入和支出等賬目明細(xì)要詳盡仔細(xì)而且一定要有據(jù)可考，不能夠憑空捏造，提醒區(qū)域經(jīng)理關(guān)注代理商的資金動向和產(chǎn)品庫存量，避免將有限的資金壓在貨物積壓上，而耽誤暢銷產(chǎn)品的進(jìn)貨量。這樣當(dāng)區(qū)域經(jīng)理再施加壓貨壓力的時候，代理商才能夠有理有據(jù)的向上反映。同時，代理商也要做好庫存量、資金量、進(jìn)貨量的良性鏈接。

　　第三步，配合默契。

　　很多代理商都曾經(jīng)抱怨，區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常催促著打款進(jìn)貨，而對于廠家給予的支持政策不及時傳達(dá)，許諾的各種扶持資金也遲遲不能到位等等。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)情況存在著區(qū)域經(jīng)理與代理商之間存在不對等的狀況，但代理商要清楚，與廠家可以稱之為存在一種微妙的博弈關(guān)系，但是與區(qū)域經(jīng)理之間則一定是積極溝通，平等對待，配合取勝的原則。

　　其實(shí)區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)無非兩條：第一、對代理商進(jìn)行市場拓展扶持;第二、作為廠家與代理商之間的橋梁履行協(xié)調(diào)義務(wù)。所以，從區(qū)域經(jīng)理那里，代理商能夠更快的得知廠家一些政策的實(shí)施和下達(dá)。比如新品的上市、節(jié)日促銷的方案、進(jìn)貨累積量的返點(diǎn)以及對區(qū)域市場未來的規(guī)劃等。

　　所以，代理商要加強(qiáng)與區(qū)域經(jīng)理的溝通，當(dāng)然溝通的過程中也要講究技巧。很多代理商都認(rèn)為只要和區(qū)域經(jīng)理搞好私人關(guān)系，廠家資源就會源源不斷的向自己傾斜。但這種想法和做法往往會讓代理商陷入一種工作與私人感情相互混淆的誤區(qū)。只要讓對方明白自己穩(wěn)定的收入是建立在代理商利潤的基礎(chǔ)之上，雙方積極配合，則和氣生財、皆大歡喜，只要要求對方尊重當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際情況，該向廠家爭取的資源一定要積極爭取到即可，多從代理商的角度來考慮問題，將自己放經(jīng)銷的位置上來看待和處理問題，即使是為了自身利益考慮出發(fā)，區(qū)域經(jīng)理也會為代理商積極爭取。